Verfasser: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z
Übersetzung: Chopper, Foresight News
Im aktuellen Zyklus der Blockchain-Anwendungen lernen Gründer eine beunruhigende, aber tiefgreifende Lektion: Unternehmen kaufen nicht die „beste“ Technologie, sondern den Upgrade-Pfad mit den geringsten Störungen.
Seit Jahrzehnten versprechen neue Enterprise-Technologien eine exponentielle Verbesserung gegenüber traditionellen Infrastrukturen: schnellere Abwicklung, geringere Kosten, sauberere Architektur. Doch die tatsächliche Umsetzung stimmt selten vollständig mit den technischen Vorteilen überein.
Das bedeutet: Wenn dein Produkt „besser“ ist, aber nicht gewinnt, liegt der Unterschied nicht in der Leistung, sondern in der Produktpassung.
Dieser Artikel richtet sich an Gründer im Krypto-Bereich: Sie starten oft im öffentlichen Blockchain-Umfeld und wenden sich nun schmerzhaft dem Enterprise-Geschäft zu. Für viele ist das ein großer Blindfleck. Im Folgenden teilen wir anhand eigener Erfahrungen, erfolgreicher Beispiele für Produktverkauf an Unternehmen und echtes Feedback von Unternehmenskäufern einige zentrale Erkenntnisse, um euch beim Verkauf an Unternehmen und bei der Auftragsgewinnung zu unterstützen.
Was bedeutet „die beste“ Technologie eigentlich?
In großen Unternehmen ist „die beste Technologie“ jene, die nahtlos mit bestehenden Systemen, Genehmigungsprozessen, Risikomodellen und Anreizstrukturen kompatibel ist.
SWIFT ist langsam und teuer, besteht aber weiterhin. Warum? Weil es gemeinsames Governance- und Regulierungsgefühl bietet. COBOL wird noch immer genutzt, weil das Umschreiben stabiler Systeme ein Risiko für das Überleben darstellt. Batch-Dateiübertragungen existieren weiterhin, weil sie klare Checkpoints und Audit-Trails schaffen.
Eine unangenehme Erkenntnis ist: Der Widerstand gegen Blockchain-Adoption in Unternehmen liegt nicht an mangelnder Bildung oder Weitblick, sondern an einer Fehlanpassung des Produktdesigns. Gründer, die auf die perfekte Technologie bestehen, stoßen immer wieder auf Hindernisse. Wer die Unternehmensbeschränkungen als Designinput statt als Kompromiss ansieht, hat die besten Chancen auf Erfolg.
Deshalb sollte man den Wert der Blockchain nicht schmälern. Entscheidend ist, das technische Team so zu verpacken, dass es für Unternehmen akzeptabel ist – mit den folgenden Überlegungen:
Unternehmen fürchten Verluste mehr als sie Gewinne lieben
Beim Verkauf an Unternehmen machen Gründer oft den Fehler, zu glauben, Entscheidungsträger seien vor allem durch Vorteile motiviert: bessere Technologie, schnellere Systeme, niedrigere Kosten, sauberere Architektur.
In Wirklichkeit ist die Kernmotivation der Einkäufer, das Abwärtsrisiko zu minimieren.
Warum? In großen Organisationen sind die Kosten eines Scheiterns asymmetrisch. Das steht im Gegensatz zu kleinen Startups, bei denen Gründer, die noch keine Erfahrung mit Großunternehmen haben, diese Tatsache leicht übersehen. Chancen zu verpassen ist kaum strafbar, aber offensichtliche Fehler (insbesondere bei neuen, ungewohnten Technologien) können die Karriere ernsthaft beeinträchtigen, zu Audits führen oder regulatorische Prüfungen nach sich ziehen.
Entscheidungsträger profitieren kaum direkt von der empfohlenen Technologie. Selbst bei strategischer Ausrichtung und Investitionen auf Unternehmensebene sind die Vorteile verstreut und indirekt. Verluste hingegen sind sofort spürbar und oft persönlich.
Das Ergebnis: Entscheidungen in Unternehmen werden selten durch „Was könnte man erreichen?“ getrieben, sondern vielmehr durch „Was ist mit hoher Wahrscheinlichkeit sicher?“. Das erklärt, warum viele „bessere“ Technologien kaum Verbreitung finden. Die Hürde liegt meist nicht in der technischen Überlegenheit, sondern darin, ob die Nutzung die Arbeit der Entscheidungsträger sicherer oder riskanter macht.
Daher muss man neu überlegen: Wer ist dein Kunde? Einer der häufigsten Fehler bei Unternehmensverkäufen ist die Annahme, „die technisch versierteste Person“ sei der Käufer. In Wirklichkeit basiert die Unternehmensadoption selten auf technischer Überzeugung, sondern auf organisatorischer Dynamik.
In großen Organisationen zählen weniger die Vorteile, sondern das Risikomanagement, die Koordinationskosten und die Verantwortlichkeiten. Viele Organisationen lagern einen Teil der Entscheidungsprozesse an Beratungsfirmen aus – nicht weil sie dumm oder inkompetent sind, sondern weil kritische Entscheidungen kontinuierlich validiert und nachvollziehbar sein müssen. Der Einbezug bekannter Dritter schafft externe Bestätigung, verteilt Verantwortlichkeiten und liefert bei späteren Zweifeln eine glaubwürdige Grundlage. Viele Fortune-500-Unternehmen arbeiten so, weshalb jährlich enorme Budgets für Beratung anfallen.
Kurz gesagt: Je größer die Organisation, desto wichtiger ist es, dass Entscheidungen auch nachträglich intern gut verteidigt werden können. Wie das Sprichwort sagt: „Niemand wird wegen der Beauftragung von McKinsey gefeuert.“
Wie treffen Unternehmen Entscheidungen?
Unternehmensentscheidungen ähneln heute oft der Nutzung von ChatGPT: Wir lassen es nicht für uns entscheiden, sondern nutzen es, um Ideen zu prüfen, Vor- und Nachteile abzuwägen und Unsicherheiten zu verringern – stets mit eigener Verantwortung.
Das Verhalten der Unternehmen ist grundsätzlich ähnlich, nur dass die Entscheidungshilfen Menschen sind, nicht große Modelle.
Neue Entscheidungen durchlaufen mehrere Ebenen: Recht, Compliance, Risiko, Einkauf, Sicherheit, Top-Management. Jede Ebene hat andere Fragen, z.B.:
- Was könnte schiefgehen?
- Wer ist verantwortlich, wenn etwas schiefgeht?
- Wie lässt sich das mit bestehenden Systemen integrieren?
- Wie erkläre ich diese Entscheidung den Führungskräften, Regulatoren oder dem Vorstand?
Für wirklich innovative Projekte ist der „Kunde“ kaum eine einzelne Person. Vielmehr ist es eine Allianz verschiedener Stakeholder, von denen viele eher Angst vor Fehlern haben als vor Innovation.
Viele technisch bessere Produkte scheitern hier: Nicht weil sie nicht nutzbar wären, sondern weil in der Organisation keine Personen existieren, die sie sicher einsetzen können.
Ein Beispiel: Online-Glücksspielplattformen. Mit dem Aufkommen von Prediction Markets könnten Krypto-Anbieter (z.B. Zahlungsdienstleister) die Online-Sportwettenbranche als potenziellen Kunden sehen. Doch dazu muss man verstehen: Die regulatorischen Rahmenbedingungen für Sportwetten unterscheiden sich stark von Prediction Markets, inklusive einzelner Lizenzen in verschiedenen Bundesstaaten. Wenn Zahlungsanbieter die unterschiedlichen regulatorischen Haltungen zu Krypto kennen, erkennen sie, dass ihre Kunden nicht nur die Integration von Krypto-Assets anstreben, sondern vor allem die rechtlichen, Compliance- und Finanzteams, die um bestehende Lizenzen und Fiat-Geschäftsmodelle besorgt sind.
Der einfachste Weg ist, frühzeitig die Entscheidungsträger klar zu identifizieren. Scheut euch nicht, eure Produktbefürworter (die, die euer Produkt mögen) zu fragen, wie sie es intern verkaufen. Hinter den Kulissen stehen oft Recht, Compliance, Risiko, Finanzen, Sicherheit – sie alle haben Vetorechte und ganz unterschiedliche Bedenken. Ein erfolgreiches Team verpackt das Produkt so, dass es als risikoarm wahrgenommen wird, mit klaren Nutzen- und Risiko-Frameworks für alle Stakeholder. Wenn ihr nachfragt, erfahrt ihr, für wen ihr das Produkt aufbereiten müsst, und könnt eine scheinbar sichere, vertrauenswürdige Zustimmung finden.
Beratungsfirmen
Oft kommt eine neue Technologie vor der Marktdurchdringung in Unternehmen durch eine Zwischeninstanz: Beratungsfirmen, Systemintegratoren, Wirtschaftsprüfer. Sie spielen eine Schlüsselrolle bei der Transformation und Legitimierung neuer Technologien. Ob man es mag oder nicht: Sie sind die Türhüter für Innovationen. Mit bewährten, vertrauten Frameworks und Kooperationsmustern wandeln sie neue Lösungen in bekannte Konzepte um und machen Unsicherheiten handhabbar.
Gründer sind oft frustriert oder skeptisch, weil sie meinen, Beratungsfirmen verzögern den Fortschritt, verkomplizieren Abläufe oder beeinflussen die Entscheidungen zu ihrem Nachteil. Das stimmt! Aber man muss realistisch sein: Allein in den USA wird der Markt für Managementberatung bis 2026 auf über 130 Milliarden Dollar geschätzt, vor allem für strategische, risiko- und transformationsbezogene Beratung. Obwohl Blockchain-bezogene Projekte nur einen kleinen Anteil ausmachen, sollte man nicht glauben, dass ein „Blockchain-Projekt“ diese Entscheidungsstrukturen umgeht.
Dieses Muster ist seit Jahrzehnten etabliert. Selbst bei Blockchain-Lösungen gilt: Ignoriert man diese Ebene, riskiert man strategische Fehler. Ein Beispiel: Die Zusammenarbeit von Deloitte mit Digital Asset. Durch die Partnerschaft wurde die Blockchain-Infrastruktur von Digital Asset in die Sprache großer Unternehmen übersetzt: Governance, Risiko, Compliance. Für institutionelle Käufer schafft die Einbindung eines vertrauenswürdigen Partners wie Deloitte sowohl Validierung als auch eine klarere, realistische Implementierungsroute.
Nicht mit Standard-Pitches kommen
Da Entscheidungsträger in Unternehmen vor allem auf ihre eigenen Risiken achten, muss man die Präsentation maßschneidern: Nicht für jeden potenziellen Kunden dieselbe Unternehmens-Story, dieselbe PPT, dasselbe Framework verwenden.
Details zählen. Zwei große Banken mögen auf den ersten Blick ähnlich erscheinen, doch System, Restriktionen und Prioritäten können völlig unterschiedlich sein. Was bei einer funktioniert, wirkt bei der anderen möglicherweise völlig unpassend.
Ein universeller Pitch signalisiert: Du hast dir keine Mühe gemacht, die spezifischen Anforderungen dieser Organisation zu verstehen. Wenn dein Angebot nicht individuell angepasst ist, wird es schwer, zu überzeugen.
Ein noch gravierenderer Fehler ist die „Alles-auf-Null“-Haltung. Im Krypto-Bereich neigen Gründer dazu, eine völlig neue Zukunft zu skizzieren: Altsysteme komplett zu ersetzen, mit dezentralen, besseren Technologien eine neue Ära einzuläuten. Aber Unternehmen machen das selten so. Die bestehende Infrastruktur ist tief in Arbeitsabläufe, Compliance, Verträge mit Anbietern, Berichte und viele Stakeholder eingebunden. Komplettumsturz bedeutet nicht nur Störung des Alltags, sondern auch erhebliche Risiken.
Je größer die Veränderung, desto mehr trauen sich die Organisationen nicht, Entscheidungen zu treffen: Je umfangreicher die Entscheidung, desto größer das Entscheidungskonsortium.
Erfolgreiche Beispiele zeigen: Gründer passen sich an die aktuelle Situation der Kunden an, anstatt von ihnen zu verlangen, sich an die eigene Vision anzupassen. Der Einstieg sollte so gestaltet sein, dass er sich nahtlos in bestehende Systeme und Prozesse integriert, um Störungen zu minimieren und eine stabile Basis zu schaffen.
Ein aktuelles Beispiel ist die Zusammenarbeit von Uniswap mit BlackRock bei tokenisierten Fonds. Uniswap positioniert DeFi nicht als Ersatz für traditionelle Asset-Management-Modelle, sondern bietet für Produkte, die bereits unter regulatorischer Aufsicht stehen, eine unlizenzierte Sekundärmarktfähigkeit. Dabei wird die bestehende Geschäftsweise von BlackRock nicht aufgegeben, sondern auf die Blockchain ausgeweitet.
Wenn der Plan durch den Einkauf genehmigt ist und das Produkt live geht, ist es Zeit, größere Ziele zu verfolgen.
Unternehmen hedge’n sich ab – du solltest der „richtige“ Hedge sein
Dieses Risikoaversion zeigt sich in einer vorhersehbaren Verhaltensweise: Organisationen hedge’n sich groß.
Große Unternehmen setzen nicht alles auf eine Karte, sondern experimentieren parallel. Sie verteilen kleine Budgets an mehrere Anbieter, testen verschiedene Lösungen in Innovationsabteilungen oder starten Pilotprojekte, ohne die Kernsysteme zu berühren. Das bewahrt die Wahlfreiheit und begrenzt das Risiko.
Für Gründer liegt hier eine subtile Falle: Nur weil man ausgewählt wird, heißt das nicht, dass man auch genutzt wird. Viele Krypto-Firmen sind nur eine Option im Pilotprogramm. Das Experimentieren ist okay, eine Skalierung ist es nicht.
Das eigentliche Ziel ist, der Hedge mit den größten Erfolgsaussichten zu werden. Das erfordert neben technischer Überlegenheit auch Professionalität.
Warum Professionalität wichtiger ist als reine Innovation
In solchen Märkten übertrumpfen klare, vorhersehbare und vertrauenswürdige Lösungen oft reine Innovation: Technisch allein reicht es kaum. Deshalb ist Professionalität entscheidend, weil sie Unsicherheiten reduziert.
Damit meinen wir: Bei Produktdesign und -präsentation die regulatorischen Rahmenbedingungen, Governance-Prozesse und bestehende Systeme zu berücksichtigen und innerhalb dieser Rahmen zu agieren. Konventionen zu folgen, signalisiert: Das Produkt ist steuerbar, auditierbar, kontrollierbar. Ob das nun im Sinne der Blockchain- oder Krypto-Ideale ist oder nicht – Unternehmen bewerten die Umsetzung so.
Das wirkt auf den ersten Blick wie eine Ablehnung von Wandel. In Wirklichkeit ist es eine rationale Reaktion auf die Anreize in Unternehmen.
Sich auf die ideologischen Reinheiten wie „Dezentralisierung“ oder „Minimales Vertrauen“ zu versteifen, wird schwer, wenn man den rechtlichen, regulatorischen und reputationsbezogenen Zwängen der Organisationen begegnen will. Ein Produkt, das die vollständige Vision auf einmal verlangt, ist zu hoch gegriffen.
Natürlich gibt es Ausnahmen: Durchbruchstechnologien, die gleichzeitig ideologisch rein sind. LayerZero hat kürzlich die neue Chain Zero vorgestellt, die Skalierungs- und Interoperabilitätsprobleme für Unternehmen lösen soll, während sie die Prinzipien der Dezentralisierung und permissionless Innovation bewahrt.
Der Unterschied von Zero liegt weniger im technischen Design als in der organisatorischen Herangehensweise. Es baut kein einheitliches Netzwerk, das Unternehmen anpassen müssen, sondern arbeitet gemeinsam mit Schlüsselpartnern an speziellen „Regionen (Zones)“ für Zahlungsverkehr, Abwicklung und Kapitalmärkte.
Die Architektur, das Team und die Bereitschaft, in diesen Anwendungsfällen aktiv zusammenzuarbeiten, sowie die Marke LayerZero verringern die Bedenken großer Finanzinstitute wie Citadel, DTCC oder ICE erheblich. Diese Faktoren führen dazu, dass sie Partnerschaften eingehen.
Gründer neigen dazu, die Ablehnung der Unternehmen als konservativ, bürokratisch oder kurzsichtig zu interpretieren. Das stimmt manchmal, aber meist liegt es an einem anderen Grund: Die meisten Organisationen sind nicht irrational, sondern wollen den Betrieb sichern. Sie zielen darauf ab, Kapital zu schützen, Reputation zu wahren und Prüfungen standzuhalten.
In diesem Umfeld ist eine Technologie, die gewinnt, nicht unbedingt die eleganteste oder ideologisch reinste, sondern diejenige, die sich am besten an die Unternehmensrealität anpasst.
Diese Realitäten zeigen uns das langfristige Potenzial der Blockchain-Infrastruktur im Unternehmensbereich.
Unternehmenswandel ist selten abrupt. Blickt man auf die „Digitale Transformation“ der 2010er Jahre: Obwohl die Technologien schon lange existieren, modernisieren die meisten Großunternehmen ihre Kernsysteme schrittweise, oft mit hohen Kosten für Beratungsfirmen. Große Transformationen erfolgen schrittweise, durch kontrollierte Integration und Erweiterung auf bewährte Anwendungsfälle – nicht durch radikalen Austausch über Nacht. Das ist die Realität des Unternehmenswandels.
Erfolgreiche Gründer sind nicht diejenigen, die sofort eine vollständige Vision fordern, sondern die, die schrittweise umsetzen können.
