Fallece a los 83 años el ex CEO de IBM, Lou Gerstner, quien lideró la resurgencia del "Gigante Azul" en momentos críticos

Fuente: Citic Publishing House

El 29 de diciembre de 2025, el actual CEO de IBM, Arvind Krishna, envió un correo electrónico a todos los empleados anunciando el fin de una leyenda en el mundo de la gestión:

Louis V. Gerstner Jr., quien entre 1993 y 2002 logró salvar a IBM de la bancarrota y guiarla fuera del abismo, falleció el 27 de diciembre, a los 83 años, según la hora local.

En el correo, Krishna se refirió a Gerstner como el “Salvador del Gigante Azul”. Sin duda, un título que merece.

Retrocedamos a 1 de abril de 1993, Día de los Inocentes.

La escena en la que Gerstner entra en la sede de IBM en Nueva York parece más una broma del sector que un momento histórico de transición.

Este gerente de 51 años tenía un currículum impresionante: graduado en MBA en Harvard Business School, a los 28 años se convirtió en el socio más joven en la historia de McKinsey; en sus 11 años en American Express, aumentó los miembros de tarjetas de crédito de 8.6 millones a 30.7 millones; en 1989, a los 47 años, asumió la dirección de RJR Nabisco, la mayor compañía de alimentos y tabaco del mundo.

Sin embargo, antes de tomar las riendas de IBM, Gerstner no tenía experiencia en tecnología. La única relación con el mundo de la informática era que había sido cliente de IBM.

En ese momento, se preparaba para tomar el control de un gigante en crisis:

Su valor en bolsa había caído a 13 dólares por acción, solo el 28% de su pico en 1987; en 1992, la compañía perdió 5 mil millones de dólares, y en 1993, otras 8.1 mil millones, acumulando pérdidas de 16.8 mil millones en tres años, la segunda mayor pérdida en la historia empresarial estadounidense. Las escuelas de negocios de todo el mundo analizaban el fracaso de IBM; Bill Gates incluso afirmó que “en unos años, quebraría”.

Así, un “externo” sin experiencia técnica, en el momento más oscuro de IBM, fue puesto al frente y logró milagrosamente que este elefante al borde de la bancarrota resurgiera.

Durante los nueve años de Gerstner al mando (abril de 1993 a enero de 2002), el precio de las acciones de IBM subió de 13 a 80 dólares, y la capitalización de mercado creció de 29 mil millones a 1.68 billones de dólares.

01 Apuesta estratégica arriesgada

La situación fue mucho más difícil de lo que parecía.

Solo un mes después de su nombramiento, Gerstner convocó una reunión estratégica de dos días en secreto, con 26 altos ejecutivos. La reunión terminó sin consenso. En ese momento, Gerstner incluso pensó en renunciar, dudando de que IBM necesitara un líder técnico que señalara el camino, sino un gerente de la industria alimentaria y tabacalera como él.

Pero no tenía otra opción. Menos de dos meses después, enfrentó su primera gran decisión.

En una reunión interna, el equipo de mainframes informó que las ventas y cuotas de mercado del producto clave, el sistema S/390, estaban cayendo rápidamente, y que los productos de la competencia eran un 30-40% más baratos.

Cuando Gerstner preguntó por qué no reducían precios, la respuesta fue: “Eso afectaría gravemente los ingresos y beneficios en un momento en que la compañía más los necesita.”

Gerstner percibió rápidamente la raíz del problema: la compañía, consciente o inconscientemente, estaba extrayendo las últimas ganancias del producto principal, el S/390, que inevitablemente se estaba quedando obsoleto.

Este sistema había sido durante mucho tiempo la gallina de los huevos de oro de IBM, aportando la mayor parte de sus ingresos y más del 90% de sus beneficios. En la feroz guerra de precios, ningún ejecutivo se atrevía a “cortar sus propias alas”, lo que aceleró la caída del negocio.

Gerstner tomó una decisión revolucionaria: reducir drásticamente los precios del hardware y software de los mainframes, bajando el precio por unidad de procesamiento de 63,000 a menos de 2,500 dólares, una caída del 96%, y prometió invertir 1,000 millones de dólares en investigación y desarrollo en los próximos cuatro años.

Era una apuesta audaz: confiar en que la reducción de precios recuperaría el mercado y que la innovación constante mantendría a IBM a la vanguardia tecnológica.

Y ganó. El resultado fue milagroso: en 1994, las ventas de mainframes aumentaron un 41%, y en 1995, otro 60%. La crisis de flujo de caja se alivió y en 1994 la compañía obtuvo un beneficio de 3 mil millones de dólares.

Otra decisión clave de Gerstner fue en 1995. Mientras la industria aún disfrutaba del auge de las computadoras personales, él propuso la estrategia de “computación centrada en la red”. Preveía que el modelo de operación independiente, que había dominado durante medio siglo, sería reemplazado, y que el cambio estratégico estaba a la vuelta de la esquina.

Era la víspera del amanecer de la era de Internet. Ese mismo año, nació Yahoo, y Jack Ma tuvo su primer contacto con Internet en Estados Unidos. Para aprovechar rápidamente el futuro, Gerstner tomó una decisión contraria a la tradición de IBM: adquirir Lotus Software.

Nueve meses después, IBM adquirió otra importante empresa de software. Estas dos adquisiciones sentaron las bases para que IBM se transformara en una compañía orientada a servicios.

02 Despertar a la bestia burocrática

En su autobiografía “Who Says Elephants Can’t Dance”, Gerstner describió así a IBM: “Se había convertido en una fortaleza burocrática.”

Es difícil imaginar que esta empresa tuviera 128 CIO, 266 cuentas diferentes en su sistema financiero, cada departamento como un reino independiente, e incluso un sistema de “profesores de por vida” similar a los catedráticos universitarios, en el que los empleados seleccionados estaban desvinculados de su rendimiento…

Frente a estos problemas, Gerstner inició una transformación de procesos que duró diez años.

Implementó una “poda” radical: consolidó las unidades dispersas en funciones como desarrollo de productos, cadena de suministro y gestión de relaciones con clientes, y unificó los departamentos de soporte en centros compartidos de recursos humanos, finanzas y tecnología de la información…

Para Gerstner, “si hay que tomar decisiones difíciles, hay que hacerlas cuanto antes y asegurarse de que todos entiendan las razones.” Creía que la procrastinación, la ocultación o las soluciones fragmentadas solo traerían más problemas.

Al mismo tiempo, lanzó una limpieza interna: vendió bienes raíces, tierras y obras de arte no utilizados para aliviar la presión de liquidez, ahorrando hasta 12 mil millones de dólares.

También vendió el edificio de la sede en Nueva York y el centro de capacitación, mudando la sede a Amock, en Nueva York, más barato, y subastó muchas de sus obras de arte y colecciones.

Más importante aún, Gerstner decidió “deshacerse de cargas”: salió del negocio de licencias tecnológicas, que había generado pérdidas de 600 millones de dólares, y vendió la división de PCs, que en 15 años no aportó beneficios y, cuanto más vendían, más perdían.

Las reformas de Gerstner dieron resultados claros. Para 2001, el ciclo de desarrollo de productos se redujo de 4 a 1.3 años, la tasa de entrega aumentó del 30% al 95%, los costos de transporte y compras bajaron 80 millones de dólares, las cuentas incobrables disminuyeron en 600 millones y los costos de materiales cayeron casi 15 mil millones.

03 El único maestro que Ren Zhengfei reconoce

La filosofía de gestión de Gerstner no solo salvó a IBM, sino que también influyó en China, en Huawei.

Ren Zhengfei, en una entrevista, dijo: “Nosotros (Huawei) aprendimos de IBM. IBM nos enseñó cómo trepar árboles, y cuando llegamos a la cima, recogimos las manzanas. Nuestro principal maestro fue IBM.”

En 1997, Ren desafió a la opinión pública y destinó grandes recursos a adoptar el sistema de gestión completo de IBM, basado en la filosofía de Gerstner de procesos organizacionales. Gerstner también le transmitió sus principios: que la manufactura debe depender de la innovación en productos, y que la organización debe estar orientada a las necesidades del cliente mediante procesos estandarizados.

De “cerrados y arrogantes” a “centrados en el cliente”, esa fue la transformación que hizo que IBM volviera a brillar.

Durante sus nueve años como CEO, Gerstner recorrió el mundo, acumulando un millón de millas en vuelos, visitando clientes, socios y empleados. Sabía que no podía gestionar una gran empresa solo desde su oficina.

Se comunicaba directamente con más de 200,000 empleados globales por correo electrónico, e incluso invitó a 200 altos ejecutivos de clientes clave a reuniones para abordar las deficiencias en el servicio. Aunque no era un experto en tecnología, Gerstner creía que lo más importante en la gestión era la pasión. La pasión, decía, es como la energía de una máquina de alta calidad, que impregna la estrategia y la cultura de la empresa, y vive en el corazón de cada empleado.

Este enfoque centrado en el cliente se reflejaba en los detalles más pequeños.

IBM, conocido como el “Gigante Azul”, tiene su logo, oficinas y corbatas en azul oscuro. Pero Gerstner propuso: no siempre hay que usar corbatas azules, ni las paredes deben ser todas azules. Se trata de introducir más colores en la organización. Cuando la diversidad y la individualidad se integran en la cultura, la empresa deja de ser una máquina fría y se convierte en un organismo capaz de generar creatividad y energía.

“¿Cómo hacer que el elefante vuelva a bailar?” Es la pregunta clave que toda gran empresa debe afrontar.

Gerstner, con nueve años de experiencia, ejemplificó el valor de la “gran” organización. Lo “pequeño” significa agilidad, y lo “grande” significa resistencia y apalancamiento. Su éxito radica en que IBM pudo aprovechar ambas ventajas: la escala, la tecnología y la marca, junto con la rapidez en decisiones, orientación al cliente y flexibilidad organizacional.

Él enfatizó que no hay que pensar que las grandes empresas son lentas, torpes o ineficientes. “Lo grande es importante. Porque la escala es un apalancamiento. La profundidad y amplitud permiten mayores inversiones, mayores riesgos y una inversión a largo plazo en el futuro.”

Hoy, esta “salvadora” del gigante azul ha partido en silencio, pero su filosofía de gestión para hacer bailar al “elefante” sigue siendo un legado valioso en la historia empresarial: cómo mantener la agilidad en organizaciones enormes, cómo equilibrar supervivencia a corto plazo y desarrollo a largo plazo, y cómo revitalizar sistemas burocráticos…

Cada vez que se menciona a Gerstner, recordamos su biografía — “¿Por qué el elefante no puede bailar?” — que se ha convertido en un clásico imprescindible en el campo de la gestión.

En ella, Gerstner hace un repaso sistemático a los años en que lideró la resurrección de IBM, revelando secretos que solo el CEO puede conocer, y condensando su sabiduría para guiar a una gran nave a través de tormentas.

Este libro también rompe un mito de larga data: que solo los genios tecnológicos pueden dirigir empresas tecnológicas. Gerstner advierte a los CEOs que su función principal no es “ser los que más entienden de productos”, sino “encontrar el camino que permita a la empresa atravesar los ciclos”.

[Autor] Gerstner, Louis V.

Traducido por Zhang Xiuqin / Yin Zhengquan

Grupo Editorial Citic