Greg Abel não está a reinventar a Berkshire Hathaway após Warren Buffett. Ele está a apostar que não precisa de o fazer

Existem transições de CEO que chegam com fogos de artifício, um novo organograma e um memorando urgente sobre “dia um”. Depois, há a versão da Berkshire Hathaway $BRK.B -0,28%: um novo CEO senta-se, pega na caneta e diz aos acionistas que o trabalho é basicamente não tocar nada com dedos gordurosos.

No seu primeiro relatório anual como CEO, Greg Abel enquadrou a Berkshire mais como um arranjo de custódia do que uma empresa. “O seu capital está misturado com o nosso, mas não nos pertence. Nosso papel é a gestão responsável.” Depois, lembrou imediatamente aos investidores que Warren Buffett ainda é o presidente da empresa, ainda “no escritório cinco dias por semana”, ainda disponível enquanto a Berkshire garante, opera e aloca capital.

A Berkshire sempre vendeu aos investidores um tipo particular de tranquilidade: capital paciente, operadores descentralizados e uma cultura que trata a atenção de Wall Street como problema de terceiros. Assim, Abel tem que tranquilizar todos de que a era Buffett não está a ser embalada e guardada, ao mesmo tempo que faz uma argumentação credível de que a promessa central da Berkshire pode sobreviver sem a assinatura de Buffett.

O relatório trimestral da Berkshire ajuda a explicar por que Abel está a apostar tanto na permanência. Os lucros operacionais caíram para 10,2 mil milhões de dólares no quarto trimestre, de 14,5 mil milhões no ano anterior, com subscrição de seguros e rendimento de investimentos de seguros ambos a diminuir acentuadamente em relação ao ano anterior. Mas os lucros também mostram por que a Berkshire continua a dizer às pessoas para ignorar o número líquido principal. Os lucros atribuíveis aos acionistas foram de 19,2 mil milhões de dólares no trimestre, favorecidos por ganhos de investimento e prejudicados por uma deterioração temporária relacionada com Kraft Heinz $KHC +2,98% e Occidental $OXY +1,78%. No relatório, a Berkshire foi clara: os ganhos e perdas de investimento de trimestre para trimestre são “normalmente sem significado” como medida de desempenho empresarial.

A carta de Abel parece uma tentativa cuidadosa de transferir a fonte de confiança do fundador para a instituição — de dizer, claramente, que a Berkshire foi construída para durar além da sua lenda. Como uma tentativa de aplicar a mesma disciplina de “ignorar o ruído” às planos de sucessão da empresa.

Não obsessione com as oscilações trimestrais.

Não obsessione com a personalidade.

Observe o sistema.

O CEO anti-reinvenção

No seu primeiro relatório, Abel não apareceu a vender uma transformação. Apareceu a vender uma estrutura. A “cultura e valores” da Berkshire não são apresentados como um ativo suave ou um quadro de humor corporativo. São o sistema operativo, aquilo que “governa como lidero todos os dias”, escreveu.

Abel também deixou claro que não está a fazer audições para o papel favorito de Wall Street: “o novo que devolve uma tonelada de dinheiro”. Quanto aos dividendos, a política mantém-se a mesma — a empresa não pagará dividendos em dinheiro enquanto “mais de um dólar de valor de mercado para os acionistas for razoavelmente provável de ser criado por cada dólar de lucros retidos”. Não é uma história de um novo quarterback a fazer jogadas vistosas. É sobre manter o mesmo ataque até a defesa ficar cansada.

Este não foi um trimestre feito para uma volta de vitória. A Berkshire registou perdas de impairment de goodwill de 1,6 mil milhões de dólares após impostos em 2025. Isso é linguagem contabilística para “algumas coisas que comprámos não valem o que dissemos que valiam”, e é um detalhe que a Berkshire tende a tratar como uma nota de rodapé, não uma confissão. Uma impairment de goodwill de 1,56 mil milhões de dólares não monetária divulgada no 10-K fez a queda operacional do quarto trimestre parecer pior do que a taxa de funcionamento subjacente.

As recompra de ações ainda foram tratadas como uma opção, não uma promessa. O relatório anual detalhou a restrição que importa — as recompra não acontecerão se isso fizer com que o caixa consolidado, equivalentes de caixa e holdings de T-Bills fiquem abaixo de 30 mil milhões de dólares — e depois entregou a frase de efeito: “Não houve recompra de ações em 2025.” Essa decisão parece ainda mais intencional face à forma como a Berkshire descreve o que realmente importa. Antes de entrar em detalhes, o relatório reiterou a preferência da empresa por lucros operacionais em vez de lucros líquidos GAAP, e apontou para o tipo de fato que a Berkshire adora porque é difícil de contestar. Em 2025, a Berkshire gerou 46 mil milhões de dólares em fluxos de caixa líquidos provenientes de atividades operacionais.

A mensagem é que a Berkshire não precisa de uma nova história porque já tem a única que realmente acredita: subscrição disciplinada, negócios operacionais duradouros e alocação de capital que espera até a matemática ser atraente e o momento ser certo.

A promessa de 20 anos numa sombra de 60

Abel não evitou a comparação óbvia. “Warren é obviamente uma referência muito difícil de seguir”, escreveu. Depois, estabeleceu uma linha do tempo com a intenção de tirar a conversa da sombra. “O horizonte de tempo dos nossos proprietários vai além do mandato de qualquer CEO individual”, escreveu Abel. “Não serei seu CEO pelos próximos 60 anos, pois, com simples aritmética, isso — podemos dizer — é um plano ambicioso.”

“Porém, daqui a 20 anos”, disse, “a minha intenção é que vocês — ou os seus descendentes — estejam orgulhosos de que a sua empresa está ainda mais forte.” Isto não é um interlúdio entre eras. É o início de uma.

Abel não está a dizer que consegue replicar os seis décadas de Buffett. Abel tem 63 anos; até a capitalização tem limites. E Abel também não diz que está aqui para ser uma figura de transição. Está a reivindicar uma pista de decolagem que obriga os investidores a levá-lo a sério nos seus próprios termos.

Mas, ao mesmo tempo, manteve Buffett próximo na narrativa. Buffett não é uma mascote emérita ou uma cadeira cerimonial. Abel escreveu que a Berkshire é “afortunada” por ter Buffett no escritório. A mensagem aos acionistas é clara: a continuidade não é um ponto de conversa; está fisicamente presente em Omaha, Nebraska. Essa é uma coreografia de sucessão bem pensada: o novo CEO promete independência a longo prazo enquanto tranquiliza todos de que o código-fonte original ainda é facilmente acessível.

Também se pode ver a próxima fase da coreografia pública da Berkshire a tomar forma. Na reunião de acionistas de maio, a primeira sessão de perguntas e respostas contará, alegadamente, com Abel ao lado de Ajit Jain, e uma segunda painel de Q&A trará a CEO da BNSF, Katie Farmer, e o CEO da NetJets, Adam Johnson. Ainda é a Berkshire, ainda lenta, ainda centrada na reunião anual. Mas amplia o foco de uma forma que apoia silenciosamente a maior reivindicação de Abel de que a durabilidade da Berkshire vem de “saber quem somos e como operamos”, não de uma figura única a subir ao microfone.

Abel tenta fazer duas coisas ao mesmo tempo: manter o prémio Buffett de um dia para o outro, e começar o trabalho de longo prazo de fazer com que a Berkshire seja valorizada como uma instituição, e não como um culto à personalidade.

A questão de 373 mil milhões de dólares

A reserva de dinheiro da Berkshire tornou-se uma personagem recorrente, do tipo que invade todas as cenas e exige falas. Abel sabe disso, por isso aborda o tema diretamente. “Muitas vezes na história da Berkshire, alguns observadores sugeriram que a nossa posição de caixa substancial sinaliza uma retirada dos investimentos”, escreveu. “Não é assim.”

O balanço mostra a escala por trás do debate. Só no segmento “Seguros e Outros”, a Berkshire lista 47,7 mil milhões de dólares em caixa e equivalentes de caixa e 321,4 mil milhões de dólares em T-Bills de curto prazo no final do ano. Na narrativa do relatório anual, a Berkshire descreve “dinheiro, equivalentes de dinheiro e T-Bills dos EUA” detidos pelos seus negócios de seguros e outros como 369 mil milhões de dólares, líquido de contas a pagar por compras de T-Bills não liquidadas. Acrescente os 4,2 mil milhões de dólares em caixa e equivalentes de caixa na divisão de ferrovias, utilidades e energia, e chega-se a aproximadamente 373 mil milhões de dólares em toda a empresa. Essa reserva cria um debate perpétuo de dois lados. Um vê opcionalidade e capacidade de crise. O outro vê a admissão mais paciente do mundo de que a Berkshire é grande demais para encontrar negócios suficientes que valham a pena.

Abel tentou resolver o debate apontando o que a Berkshire comprou. Em 2025, escreveu, a Berkshire anunciou a aquisição de “duas empresas muito diferentes: OxyChem e Bell Laboratories.” Esforçou-se por descrever a Bell como o tipo de empresa que a Berkshire adora — essencial e gerida por pessoas que parecem nunca usar a frase “renovação de marca.” Depois, entregou o maior toque Berkshire possível: “Só desejamos que fosse dez vezes maior.”

A Berkshire ainda consegue encontrar coisas de que gosta. O problema da Berkshire é a escala. Mesmo bons negócios podem parecer missões secundárias quando se gerem centenas de bilhões em ativos líquidos — e se tenta alocar capital sem comprometer a disciplina.

Outro motivo pelo qual Abel pode ser paciente é que o motor da Berkshire ainda faz o que foi construído para fazer, mesmo enquanto cicla. O relatório anual observou que a Berkshire produziu uma taxa combinada de 87,1% nas suas empresas de propriedade e acidentes em 2025. Também reconheceu a parte menos reconfortante: após vários anos de melhoria nos preços e condições das apólices, a indústria começou a ver “uma desaceleração ou reversão” em 2025, “particularmente na segunda metade do ano”, o que “provavelmente significa que escreveremos menos negócios de propriedade e acidentes por um período de tempo.”

Abel até soou um pouco como um executivo a tentar evitar a adoração de heróis em tempo real: “A natureza controla os ventos, não Warren e certamente não eu.”

O ciclo está a mudar. Os lucros de subscrição de seguros caíram para 1,6 mil milhões de dólares no quarto trimestre, de 3,4 mil milhões no ano anterior, e a receita de investimentos de seguros diminuiu para 3,1 mil milhões de dólares, de 4,1 mil milhões. Os lucros operacionais da Berkshire também caíram, mesmo enquanto a empresa reiterava que as oscilações trimestrais de investimento são miragens contabilísticas que podem fazer os investidores sentirem-se informados, enquanto na verdade estão a ser enganados. Ainda assim, Abel prometeu evitar investimentos “que prejudiquem o tecido da sociedade ou possam comprometer a reputação da Berkshire.”

Abel herda uma empresa com um ciclo de seguros que permanece forte, mas que já não fica mais fácil, um ambiente de negócios com muita atividade, mas sem movimentos decisivos, e um balanço que pode financiar quase tudo — desde que o preço faça sentido e o risco seja gerível. Se Abel for definido como o CEO da Berkshire, provavelmente não será por um trimestre ou uma carta. Será por um momento em que a paciência deixa de ser uma virtude e passa a ser um teste: o dia em que o mundo se partir de uma forma que crie verdadeiras oportunidades, e o novo gestor tenha que provar que consegue agir com decisão.

Abel não tenta impressionar os investidores com uma Berkshire nova e empolgante. Ele tenta convencê-los de que as antigas promessas da Berkshire ainda funcionam, mesmo quando o contador de histórias muda. E até tem um prazo para a aposta. Não o próximo trimestre. Não a próxima reunião anual. Vejo-vos em 20 anos.

📬 Inscreva-se no Briefing Diário

Nosso briefing gratuito, rápido e divertido sobre a economia global, entregue todas as manhãs de semana.

Inscreva-me